Compania ca organism, nu ca mecanism

Majoritatea companiilor sunt construite ca niște mecanisme, deși pretind că funcționează ca niște organisme. Au departamente care trebuie să se potrivească unele cu altele, proceduri care pun lucrurile în mișcare, manageri care strâng sau slăbesc șuruburile și angajați tratați, de cele mai multe ori, ca niște piese care pot fi înlocuite atunci când se uzează, se defectează sau devin prea scumpe. Numai că o companie nu este un ceas.

Un ceas poate funcționa prin simpla repetare a acelorași mișcări, în timp ce o companie trebuie să se adapteze, să învețe, să piardă anumite funcții, să dezvolte altele și să supraviețuiască într-un mediu care se schimbă fără să-i ceară voie. Privită astfel, compania seamănă mai mult cu un organism decât cu o mașină. Departamentele sunt organe, oamenii sunt celule, informația este sistemul nervos, capitalul este energia care circulă prin corp, iar managementul ar trebui să fie creierul care coordonează întregul, nu organul lacom care consumă tot oxigenul și apoi se miră că restul corpului începe să moară.

Totuși, sistemul actual de management pornește, în general, de la o contradicție: vrea ca angajații să se comporte ca și cum ar face parte dintr-un organism, dar îi tratează ca pe niște componente detașabile. Li se cere loialitate, deși nu li se oferă apartenență, li se cere implicare, deși nu participă cu adevărat la rezultatele companiei, și li se cere să gândească precum proprietarii, deși sunt plătiți ca executanți. Cât timp această contradicție rămâne nerezolvată, compania nu va fi niciodată un organism viu, ci doar o mașină care pretinde că are suflet.

Imaginați-vă că ficatul ar decide într-o dimineață că nu mai primește îndeajuns de multă energie pentru activitatea pe care o desfășoară și că ar prefera să lucreze pentru un alt organism. Sau că, dimpotrivă, creierul ar constata că anumite funcții ale ficatului au devenit redundante și ar hotărî să-l elimine, urmând să caute mai târziu un alt organ, eventual mai tânăr, mai ieftin și dispus să lucreze peste program. Organismul ar intra în colaps.

Ficatul poate fi înlocuit, cel puțin teoretic, dar noul organ va trebui să îndeplinească aceleași funcții, să fie acceptat de corp și să învețe să funcționeze în relație cu toate celelalte organe, astfel că înlocuirea nu este nici simplă, nici lipsită de risc. În companii, în schimb, există impresia că omul poate fi schimbat fără pierderi reale, ca și cum experiența, relațiile, memoria internă și felul în care acesta s-a adaptat organizației ar putea fi transferate printr-un fișier trimis pe e-mail înainte de plecare. Nu pot.

Un om care pleacă nu ia cu el doar sarcinile pe care le executa, ci și toate lucrurile pe care nu le-a scris nicăieri: felul în care rezolva o criză, relația cu un client dificil, capacitatea de a anticipa o problemă, încrederea construită în ani și cunoașterea informală a companiei. Procedurile pot păstra o parte din informație, dar nu pot conserva experiența întreagă. O companie care își înlocuiește permanent oamenii nu se regenerează, ci își provoacă singură pierderi de memorie și încearcă apoi să le trateze prin recrutări.

În orice organism viu, unele funcții se modifică, se reduc sau sunt preluate de alte structuri, iar același lucru se întâmplă și într-o companie. Un departament poate deveni inutil, o tehnologie poate înlocui o serie de operațiuni, o piață se poate închide, iar un serviciu care producea profit ieri poate deveni o povară mâine. Din faptul că o funcție nu mai este necesară nu rezultă însă automat că omul care o îndeplinea a devenit inutil.

Dacă acesta dorește să muncească, are experiență în companie și poate fi pregătit pentru un alt rol, eliminarea lui este mai degrabă o formă de lene managerială decât o necesitate economică. Este mai simplu să concediezi decât să reconstruiești un rol, este mai simplu să cauți pe cineva care are deja competențele de care ai nevoie decât să-l ajuți pe omul pe care îl ai să învețe ceva nou și este mai simplu să tratezi angajatul ca pe o piesă defectă decât să accepți că poate mecanismul în care l-ai montat nu mai este cel potrivit. Și totuși, recalificarea nu este un act de caritate, ci o investiție în memoria companiei.

Omul care trece dintr-un departament în altul nu începe de la zero, ci poartă cu el experiența vechiului rol și poate înțelege mai bine legătura dintre funcțiile companiei. Tocmai de aceea, uneori, cei mai valoroși oameni nu sunt cei care cunosc perfect o singură activitate, ci cei care au trecut prin mai multe zone ale organizației și înțeleg cum respiră întregul. Un organism nu devine mai puternic schimbându-și organele la fiecare dificultate, ci atunci când acestea se adaptează împreună.

De ce părăsesc oamenii companiile? Răspunsul comod este că pleacă pentru bani. Uneori este adevărat, alteori contează mediul de lucru, tipul activității, timpul petrecut la serviciu, distanța până la birou, posibilitatea de avansare, relația cu managerii sau sentimentul că munca lor nu duce nicăieri. Totuși, atunci când singura legătură reală dintre om și companie este salariul, nu ar trebui să ne mire că o ofertă salarială mai bună poate rupe această legătură.

Angajatul devine un mercenar nu pentru că este lipsit de moralitate, ci pentru că sistemul îl învață să-și vândă timpul celui care plătește mai mult. Compania îi cere să creadă într-o viziune care nu-i aparține, să contribuie la o valoare pe care nu o deține și să rămână loial unei structuri care îl poate elimina atunci când cifrele nu mai arată bine într-un tabel. În schimb, la finalul anului, proprietarii se bucură de creșterea companiei, iar angajatul primește, poate, o primă și un discurs despre cât de importantă este echipa.

Dacă vrei ca un om să gândească precum un proprietar, trebuie să-i oferi posibilitatea de a deveni, măcar într-o anumită măsură, proprietar. Altfel, îi ceri să participe emoțional la ceva din care este exclus economic.

Pentru ca un om să se dedice cu adevărat unei companii, trebuie să aibă o anumită siguranță a zilei de mâine, adică să știe că va fi plătit, că o greșeală nu-l va transforma imediat într-un candidat la concediere și că, atunci când traversează o perioadă grea, compania nu îl va abandona după ce i-a cerut ani la rând să se comporte ca și cum ar face parte dintr-o familie.

Companiile folosesc foarte ușor acest cuvânt, familie. Îl pun în prezentări, în postări și în discursurile de sfârșit de an, deși o familie nu își elimină membrii pentru că un trimestru a fost mai slab și nici nu le spune că a făcut eforturi extraordinare pentru a le oferi ceea ce le promisese deja. O companie care spune în permanență că face eforturi pentru a plăti salariile nu transmite sacrificiu, ci instabilitate, iar oamenii nu devin mai loiali pentru că aud cât de greu este să fie plătiți, ci mai atenți la anunțurile de angajare.

Loialitatea nu se obține prin sloganuri și nici prin vinovăția celui care ar trebui să fie recunoscător că încă are un loc de muncă, ci se construiește prin fapte repetate: predictibilitate, ajutor, respect, participare și protecție în momentele în care omul are nevoie de companie, nu doar compania de om.

Dacă recalificarea păstrează memoria companiei, participarea la rezultate construiește apartenența. Participarea oamenilor la companie poate lua mai multe forme: acțiuni, părți sociale, participare la profit, bonusuri raportate la rezultate sau drepturi care se dobândesc treptat, în funcție de vechime și contribuție. Forma juridică poate varia, dar principiul rămâne același.

Dezvoltarea companiei trebuie să producă, într-o formă concretă, și dezvoltarea omului care contribuie la ea, nu doar printr-un salariu mai mare negociat din când în când, după suficiente discuții stânjenitoare, ci printr-o legătură directă între valoarea creată de companie și valoarea pe care o primește cel care a contribuit la ea. Asta nu înseamnă că fiecare om care intră luni în firmă trebuie să primească marți o parte din companie.

Participarea la proprietate sau la rezultate poate fi dobândită în timp, după ce omul și-a demonstrat loialitatea, competența și aportul. Unii pot primi aceste drepturi după un an, alții după cinci ani. Unii pot cumpăra o parte din companie, iar alții o pot primi pentru o contribuție excepțională: clienți importanți, cunoaștere tehnică, relații, idei sau capacitatea de a construi o direcție nouă. Important este ca această posibilitate să existe, pentru că, în lipsa ei, compania rămâne împărțită în două lumi: cei care muncesc pentru creșterea valorii și cei care dețin valoarea produsă.

Când omul participă la rezultate, munca își schimbă natura. Nu mai lucrează doar pentru companie, ci și pentru partea lui din companie, iar în acel moment economia și apartenența încep să vorbească aceeași limbă.

Ar fi tentant să spunem că salariul trebuie eliminat și înlocuit complet cu participarea procentuală la rezultate, dar salariul oferă predictibilitate, iar predictibilitatea este necesară omului care are chirie, familie, credite și toate celelalte forme prin care viața îi amintește lunar că filosofia nu plătește încă facturile, decât dacă ești profesor de filosofie.

Un sistem exclusiv variabil ar transfera prea mult risc către angajat, pentru că, dacă firma trece printr-o perioadă slabă, omul nu poate spune băncii că luna aceasta organismul a avut o digestie economică mai dificilă. De aceea, soluția nu este eliminarea salariului, ci completarea lui. Salariul plătește rolul prezent și oferă stabilitate, în timp ce participarea la rezultate recompensează valoarea construită în timp și creează apartenență.

Împreună pot reduce distanța dintre cel care muncește și cel care deține, fără să transforme fiecare angajat într-un antreprenor obligat să suporte riscuri pe care nu și le-a ales.

Problema cea mai mare a multor companii nu este lipsa banilor, a oamenilor sau a ideilor, ci obsesia proprietarului de a controla totul și de a păstra toate roadele. Antreprenorul pornește compania, își asumă riscurile inițiale, investește bani, timp și sănătate, astfel că este firesc să considere că îi aparține. Și îi aparține, dar o companie care crește nu mai este produsul exclusiv al celui care a fondat-o.

La dezvoltarea ei contribuie oamenii care aduc clienți, construiesc produse, rezolvă probleme, mențin relații, îmbunătățesc procese și suportă perioadele în care lucrurile nu funcționează. Cu toate acestea, unii proprietari continuă să administreze compania ca și cum fiecare idee, fiecare decizie și fiecare leu ar trebui să treacă prin mâna lor. E ca și cum toată energia unui organism ar fi trimisă către creier, în timp ce celelalte organe ar primi exact cât să nu moară, iar apoi creierul s-ar plânge că ficatul este lipsit de inițiativă, că inima nu se implică suficient și că plămânii nu înțeleg viziunea organismului.

Controlul excesiv nu produce disciplină, ci dependență. O companie în care toate deciziile trec printr-un singur om nu este bine condusă, ci este blocată în jurul unui om care nu a învățat încă să nu mai fie indispensabil.

O companie seamănă cu un organism prin interdependența funcțiilor sale, dar se deosebește de el prin libertatea oamenilor care o compun. Organele nu pot pleca, nu au proiecte personale și nu pot refuza scopul corpului. Oamenii pot. Tocmai de aceea, apartenența lor nu poate fi presupusă, ci trebuie construită.

Totuși, compania nu trebuie confundată cu familia. Familia este legată prin afecțiune, istorie și obligații care nu pot fi măsurate întotdeauna economic, în timp ce compania există pentru a produce valoare și trebuie să rămână capabilă să elimine incompetența, abuzul, lipsa de implicare sau comportamentele care îi pun în pericol funcționarea. Un organism viu nu păstrează la nesfârșit ceea ce îl îmbolnăvește, pentru că riscă să moară.

Participarea la proprietate nu trebuie să devină protecție automată împotriva responsabilității, loialitatea nu trebuie confundată cu vechimea, iar siguranța nu trebuie transformată într-un drept de a nu mai contribui. Compania sănătoasă nu este aceea în care nimeni nu pleacă, ci aceea în care oamenii valoroși nu pleacă din motive pe care compania le-ar fi putut evita.

De asemenea, nu fiecare contribuție poate fi răsplătită identic. Unele roluri aduc mai multă valoare, implică mai mult risc sau cer o competență mai greu de înlocuit, astfel că egalitatea absolută ar fi la fel de artificială precum concentrarea absolută a câștigului. Într-un organism, toate organele sunt necesare, dar nu îndeplinesc aceeași funcție. Inima nu poate cere să fie creier, iar creierul nu poate considera că plămânii sunt inferiori pentru că nu gândesc. Valoarea diferă, dar necesitatea poate rămâne comună.

Pentru buna funcționare a unei companii nu ar trebui să existe principii imposibil de contestat. Pot exista valori stabile, limite morale și reguli necesare, dar procedurile, rolurile și metodele trebuie să rămână deschise modificării, iar oricine ar trebui să poată veni cu o idee nouă.

Asta nu înseamnă că orice idee trebuie aplicată, pentru că o companie care testează fiecare impuls al fiecărui om va ajunge să se miște ca o găină teleghidată cu o telecomandă stricată. Dar orice idee trebuie să poată fi argumentată, analizată și, dacă pare viabilă, testată pentru o perioadă.

Managerul nu pierde autoritate atunci când acceptă o idee mai bună venită de la altcineva, ci demonstrează că înțelege scopul funcției sale. Rolul lui nu este să aibă întotdeauna dreptate, ci să creeze un sistem în care ideea potrivită poate fi recunoscută indiferent de locul din care vine.

Într-o companie vie, informația circulă dinspre creier spre organe, dar și dinspre organe spre creier. Durerea nu este un ordin transmis de creier către mână, ci un semnal trimis de mână către creier, pentru ca organismul să afle că ceva trebuie schimbat. O companie în care cei aflați mai aproape de probleme nu pot transmite ce nu funcționează nu este disciplinată, ci amorțită.

Compania nu devine un organism viu prin organigramă, team-building, discursuri despre cultură sau fotografii în care toți angajații poartă același tricou și par fericiți la comandă. Devine vie atunci când oamenii pot evolua în interiorul ei, când experiența nu este aruncată la gunoi odată cu dispariția unui rol, când informația circulă, când conducătorul oferă direcție fără să sufoce inițiativa și când rezultatele sunt împărțite într-o măsură suficientă pentru ca oamenii să simtă că dezvoltarea companiei înseamnă și dezvoltarea lor.

Devine vie atunci când riscul nu este suportat numai de cei de jos, iar beneficiul nu este cules numai de cei de sus. O companie nu poate cere oamenilor să se comporte ca niște organe indispensabile și, în același timp, să-i trateze ca pe niște piese de schimb. Nu poate cere loialitate fără siguranță, implicare fără participare și responsabilitate fără libertate.

Organismul sănătos nu este acela în care toate celulele sunt egale și nici acela în care creierul controlează fiecare mișcare, ci acela în care fiecare parte își îndeplinește rolul, primește energia necesară și contribuie la supraviețuirea întregului fără să fie devorată de el. O companie devine vie atunci când oamenii nu mai sunt doar cei care lucrează în interiorul ei, ci devin parte din ceea ce aceasta construiește.