Creativity, Inc.

Indiferent de cât de multă atenție dedici părții artistice, perfecțiunea vizuală adesea nu contează, dacă povestea e spusă corect.

Nimic nu forțează mai tare învățarea rapidă decât ignoranța, combinată cu nevoia imperioasă de a reuși.

Răspunderea pentru depistarea și corectarea problemelor trebuie să fie trasată fiecărui angajat (...) dacă o persoană, de la orice nivel, depista o problemă în procesul de producție, aceasta trebuia încurajată să oprească linia de asamblare.

Când inconvenientele coexistă cu avantajele, cum se întâmplă deseori, oamenii șovăie să exploreze ce îi supără, de teamă să nu fie etichetați drept cârcotași.

Răbdare și încredere în proces.

Dacă dai o idee bună unei echipe mediocre, o s-o strice. Dacă dai o idee mediocră unei echipe excepționale, ori o s-o îmbunătățească, ori o să se debaraseze de ea și o să vină cu ceva mai bun.

E ușor să spui că dorești oameni talentați, și așa și este, dar felul în care acei oameni interacționează unii cu ceilalți este adevărata cheie. Chiar și cei mai inteligenți oameni pot forma o echipă ineficientă, dacă nu sunt compatibili.

Găsirea persoanelor potrivite și a chimiei potrivite este mai importantă decât găsirea ideii perfecte.

Ideile vin de la oameni. Prin urmare, oamenii sunt mai importanți decât ideile.

Prea adesea vedem un obiect individual și îl considerăm o insulă care există separat și prin sine.

Managerii care își inspiră oamenii îi împing către excelență.

Oamenii se agață de cuvinte și povești care, adesea, sunt înlocuitori ai acțiunii și ai sensului real.

Calitatea este cel mai bun plan de afaceri.

Când interacționezi cu alte persoane, într-un mediu de lucru, sunt situații în care alegem să nu spunem ceea ce credem cu adevărat.

Caracteristica unei culturi creative sănătoase constă în aceea că oamenii se simt liberi să-și împărtășească ideile, opiniile și criticile.

Pune oameni inteligenți, pasionați în aceeași încăpere, dă-le sarcina de a identifica și de a rezolva probleme și încurajează-i să fie deschiși între ei.

Felul în care suntem condiționați de societate ne descurajează să spunem adevărul celor pe care îi percepem a fi în funcții mai mari. Și apoi, mai e natura umană. Cu câți sunt mai mulți oameni în încăpere, cu atât e mai mare presiunea de a face o impresie bună.

Tu nu ești ideea ta, iar, dacă te identifici prea mult cu ideile tale, te vei simți jignit atunci când acestea sunt contestate.

Enigma este cum să te maturizezi, cum să-ți asumi responsabilitatea și să fii demn de încredere, păstrându-ți, în același timp, mirarea copilărească.

O observație bună spune ce nu merge, ce lipsește și ce nu este clar, ce nu are sens. O observație bună e făcută la momentul oportun, nu atunci când este prea târziu ca să rezolvi problema. O observație bună nu exprimă cerințe; nici măcar nu trebuie să includă o soluție de rezolvare. Dar dacă o include, soluția respectivă este furnizată numai pentru a ilustra o potențială rezolvare, nu pentru a prescrie un răspuns. Și mai ales, observația bună este specifică.

Greșelile nu sunt un rău necesar. Nu sunt niciun fel de rău. Sunt consecințe inevitabile ale faptului de a face un lucru nou (și, de aceea, trebuie văzute ca fiind valoroase; fără acestea, nu am avea deloc originalitate).

A fi deschis în ceea ce privește problemele este primul pas către a învăța din ele.

Chiar dacă nu ne dorim prea multe eșecuri, trebuie să ne gândim la costul eșecului ca la o investiție în viitor.

Când experimentarea este văzută ca fiind necesară și productivă, nu ca o pierdere de timp frustrantă, oamenilor le va plăcea ceea ce fac - chiar și atunci când este greu.

Cu cât petreci mai mult timp gândind o abordare, cu atât este mai probabil să te atașezi de aceasta.

Rezistența mare la risc, face multe firme să înceteze să inoveze și să respingă idei noi, ceea ce reprezintă primul pas pe calea irelevanței.

Dacă echipa este derutată, atunci și liderul acesteia este la fel.

Dacă ești liderul unei companii care bâjbâie, orice pas greșit care se face este și al tău.

Liderii trebuie să-și demonstreze corectitudinea în timp, prin acțiunile lor - iar cel mai bun mod de a face acest lucru este să acționeze bine în fața eșecului.

Modul implicit de conducere al unui manager nu ar trebui să aibă la bază secretul. (....) Când recurgi la secret, le transmiți oamenilor că nu poți avea încredere în ei.

Când ai încredere în angajați, le dai senzația că sunt în cunoștință de cauză. Rezultatul (...) este o probabilitate mai scăzută ca aceștia să lase să se scurgă informațiile încredințate lor.

Treaba managerilor nu este să prevină riscul, ci să construiască abilitatea de a se recupera după un eventual eșec.

Un manager bun trebuie să fie întotdeauna pe fază pentru a depista zonele în care s-a pierdut echilibrul.

A-ți asuma un risc necesită disponibilitatea de a avea de-a face cu haosul creat de acesta.

Este o Nebunie să te gândești că poți evita schimbarea, oricât de mult ți-ai dori acest lucru. (...) Nu există creștere sau succes fără schimbare.

Din păcate, adesea avem o capacitate redusă de a face distincția între ceea ce funcționează și merită să fie păstrat și ceea ce ne ține pe loc și merită să fie dat la o parte.

Propriile interese alimentează opoziția față de schimbare, dar lipsa conștiinței de sine o alimentează în măsură și mai mare.

Putem stoca tipare și concluzii în minte, dar nu putem stoca hazardul în sine.

Tiparele adevărate sunt amestecate cu evenimente întâmplătoare, de aceea este extraordinar de dificil să facem diferența dintre șansă și abilitate.

Avem convingerea că un lucru cu cât este mai simplu, cu atât este mai fundamental - mai adevărat. Dar când este vorba de neprevăzut, dorința noastră de simplitate ne poate deruta. Nu totul este simplu, iar dacă încerci să forțezi lucrurile pentru a le face simple înseamnă să deformezi realitatea.

Deși ne grăbim să atribuim tipare și cauze unui eveniment după ce se întâmplă, înainte nici măcar nu concepem că poate să vină.

Devenim atât de prinși de problemele noastre mari, încât le ignorăm pe cele mici, nedându-ne seama că unele dintre problemele noastre mici vor avea consecințe le termen lung - și că sunt, prin urmare, probleme care vor deveni mari.

Trebuie să fim suficienți de umili pentru a recunoaște că se pot întâmpla și chiar se întâmplă lucruri neprevăzute, pentru care nimeni nu este vinovat.

Dacă spui că este important să lași oamenii cu care lucrezi să-și rezolve propriile probleme, atunci trebuie să te comporți în consecință. Discută, bineînțeles, ca să te asiguri că toată lumea înțelege cât este de important să ne străduim să evităm astfel de probleme în viitor.

Problemele mari și cele mici au aceeași structură.

Dacă toată planificarea noastră atentă nu poate preveni problemele, atunci cea mai bună metodă de reacție este să autorizăm angajații de la fiecare nivel să-și asume problemele și să aibă încrederea necesară că le vor rezolva.

Trebuie să întâmpinăm problemele neașteptate cu reacții neașteptate.

Toată lumea spune că vrea să angajeze oameni excelenți, dar adevărul este că nu știm cu adevărat, de la început, cine va apărea și va schimba ceva.

Nimeni nu a obținut succesul în materie de creație agățându-se, pur și simplu, de ceea ce funcționa înainte.

Tot ceea ce înseamnă creativitate are legătură cu gestionarea schimbării.

Setul rezultatelor posibile în orice moment este atât de vast, încât nici nu putem să ne imaginăm că am putea să-l sondă, iar creierul nostru trebuie să simplifice lucrurile ca să putem funcționa.

Dacă nu ne dăm seama cât de multe nu vedem, ne facem rău pe termen lung.

Chiar dacă știm mai multe lucruri despre evenimentul trecut decât despre cel viitor, înțelegerea factorilor care l-au modelat este extrem de limitată.

Trecutul trebuie să ne fie profesor nu stăpân.

Odată ce un model referitor la cum ar trebui să lucrăm ne intră în cap, este greu să-l schimbăm.

Modelele mentale nu sunt realitatea.

Companiile, ca și oamenii, nu devin excepționale crezând că sunt excepționale, ci înțelegând prin ce nu sunt excepționale.

Teama de judecată stânjenește creativitatea.

Viitorul este necreat și trebuie să-l creăm noi.

Obiectivul nu este să fii fals sau să te dai bine pe lângă cineva, ci să fii persoana de care are nevoie în acel moment.

Managerii buni nu dictează de undeva de sus. Sunt deschiși, ascultă, discută aprins, conving cu vorbă bună și lingușesc.

Câștigarea încrederii se face în timp; nu există scurtătură pentru a înțelege că, într-adevăr, ne ridicăm și cădem împreună.

...nu să faci lucrurile mai facile este obiectivul. Calitatea este obiectivul.

Oamenii creativi trebui să accepte că provocările nu încetează niciodată, că eșecul nu poate fi evitat și că “viziunea” este, adesea, o iluzie. Dar trebuie să simtă și că sunt în siguranță - întotdeauna - când spun ce gândesc.

Viitorul nu este o destinație - este o direcție.

Nesiguranța și schimbarea sunt constantele vieții.

...eliberarea creativității presupune să slăbim controlul, să acceptăm riscul, să avem încredere în colegii noștri, să facem eforturi pentru a nu le sta în drum și să fim atenți la orice lucru care induce teamă.

Într-o companie creativă, separarea în spații distincte - proiectul A aici, proiectul B acolo - poate fi un lucru contraproductiv.

...dacă susții intens o idee, pasiunea ta îi poate face pe ceilalți să ezite să reacționeze sincer.” -> “Soluția este să deplasezi accentul, în orice ședință, de la sursa unei idei la ideea însăși.

Când recrutezi personal, acordă potențialului lor de creștere mai multă greutate decât actualului lor nivel de competență. Ceea ce vor fi capabili să dea în viitor este mai important decât ceea ce pot face azi.